Los cambios fundamentales en los stakeholders y en los ingresos de las empresas de telecomunicaciones están creando un nuevo ecosistema, donde surgen nuevas amenazas y oportunidades. Así lo refleja el informe de PwC, Perspectivas del Panorama Global de las Telecomunicaciones 2023-2027, donde también se habla sobre los desafíos que suponen la reconfiguración de la industria y la reinvención de los modelos de negocio.
En este sentido, desde PwC se han identificado siete prioridades urgentes para los líderes de las empresas del rubro, las cuales establecen una hoja de ruta que les permitirá generar mayor valor, competitividad y crecimiento.
Prioridad 1: Reinventar el modelo de negocio
Los líderes tendrán que preguntarse si los modelos de negocios actuales siguen siendo viables. La construcción de infraestructura en red requiere una gran inversión de capital y el retorno es a largo plazo, en cambio, la innovación de productos y servicios requiere mayor riesgo, pero se consigue un retorno más rápido.
Cada empresa demanda habilidades de gestión diferentes, tiene necesidades de capital distintas y opera con horizontes de planificación variados. Si se gestionan conjuntamente, se producen ineficiencias y se diluye el liderazgo.
● Adoptar una visión de los negocios donde se definan los límites, objetivos, recursos y activos, así como las prioridades de mercado y transformación.
● Formar unidades de negocio autosuficientes en torno a una estrategia clara de negocios y contar con métricas alineadas de forma coherente.
Prioridad 2: Fortalecer la competitividad y la innovación comercial
La inteligencia artificial promete un cambio en la productividad y rentabilidad de los costos en todos los ámbitos. Los líderes pueden hacer uso de ella para armarse de valor y subir sus precios. Los servicios de conectividad son esenciales para el trabajo y la vida digital, por lo que es poco probable que el incremento de precios se convierta en una reducción de la demanda.
“El aumento del uso de datos, la dificultad de fijar precios y la necesidad de realizar importantes inversiones en redes ejercen presión. Para adaptarse a este esquema, los líderes deben desarrollar la fortaleza competitiva a través del reposicionamiento de la base de costos, y la generación de oportunidades de crecimiento mediante la expansión de su base de clientes y de la aplicación de una estrategia ágil y flexible de fijación de precios y promociones”, comenta Alejandro Rosa, socio de PwC Argentina.
Además, el impacto en la cartera de clientes de la suba de precios puede amortiguarse si viene acompañado de atributos que creen valor. La experiencia del cliente es la condición necesaria y fundamental para fortalecer la capacidad de fijación de precios, por eso deben repensar la experiencia del cliente en su totalidad: la red, los dispositivos, las ventas y el servicio, y el potencial para ofrecer productos y servicios con valor agregado. Los CEO deberán considerar lo siguiente:
● Reconocer qué costos no pueden manejar (energía, inflación, etc.), los cuales inevitablemente deberán trasladar a los clientes.
● Crear paquetes de contenido más completos, es decir, innovar más allá de las clásicas ofertas convergentes que combinan servicios fijos y móviles y siempre pensar en las necesidades insatisfechas del cliente.
● Adoptar un enfoque de mejora continua y ágil para la racionalización de carteras de productos y tecnologías.
Prioridad 3: Adoptar el uso de la nube
Muchas empresas están en proceso de implementar la nube en sus servicios informáticos y procesos empresariales internos, pero se necesitan años para adoptar este cambio en los repositorios de datos antiguos, las aplicaciones de sistemas de soporte empresariales y los entornos de planificación de recursos empresariales (ERPs).
El desarrollo de la nube para una empresa supone un gran desafío comercial y técnico para los operadores con grandes redes, con una estructura fragmentada y agrupada en la que operan varias empresas. A este respecto, se sugiere:
● Analizar cuál sería la mejor manera de combinar la tecnología de la nube para mejorar la experiencia del cliente, lograr cambios significativos en la adopción de la IA, la digitalización y la automatización o el desarrollo de la agilidad operativa.
● Comprender las implicancias legales y normativas. Las leyes y regulaciones varían según el mercado en cuestiones clave, incluidas cuestiones en materia de soberanía de datos, redundancia física de las redes centrales, propiedad y control de las redes locales y aplicación de leyes de interceptación.
Prioridad 4: Convertir a la IA en un vehículo impulsor
Quienes se adelanten y lideren la transformación IA tendrán una significativa ventaja competitiva. El problema es que muchos ejecutivos no han terminado aún de asimilar hasta qué punto cambiará las bases de su negocio y que tan rápido lo hará.
El uso de IA puede tener, por ejemplo, excepcionales resultados para lograr un uso más eficiente de activos estratégicos de la empresa, como el espectro radioeléctrico, las redes y enlaces.
Los líderes de las empresas de telecomunicaciones deberán hacer uso de las plataformas y las capacidades de IA generativa incluidas en aplicaciones empresariales para reinventar sus modelos de negocio si desean obtener los beneficios que esto trae aparejado.
● Encontrar el equilibrio entre las ventajas de actuar con rapidez y la necesidad de ser prudentes y mitigar riesgos.
● Experimentar con miras al escalamiento, pensar con ambición y alentar la experimentación en toda la organización, con especial atención a la identificación de casos de uso que puedan escalar.
● Incluir a las personas como el centro de la estrategia.
Prioridad 5: Planificar una renovación de la fuerza de trabajo
Según la Global Workforce Hopes and Fears Survey de PwC, el 46% de los empleados en el área de telecomunicaciones no espera que la empresa para la que trabajan siga operando en diez años, y el 32% de ellos planea cambiar de trabajo en los próximos doce meses. Teniendo en cuenta esto es necesario considerar lo siguiente:
● El tradicional enfoque jerárquico para tomar decisiones en materia de personal debería sustituirse por un enfoque ascendente más inteligente basado en la diferenciación de capacidades y habilidades.
● Establecer una relación más estrecha con una institución en particular (por ejemplo, mediante el financiamiento de un establecimiento especializado en ingeniería) para garantizar la afluencia regular de jóvenes profesionales talentosos.
Prioridad 6: Mejorar la resistencia al riesgo y responder con rapidez a los cambios normativos
Nadie puede subestimar la importancia de detectar y abordar los riesgos que surgen para poder responder de manera proactiva a los cambios en las regulaciones. Los ciberataques aumentan en el área de las telecomunicaciones, debido a la continua digitalización de las funciones comerciales y la expansión hacia espacios digitales adyacentes.
A medida que las empresas se expanden geográficamente y se diversifican hacia sectores no esenciales, deberán cumplir con normativas desconocidas fuera del ámbito de las telecomunicaciones. Por tal motivo es importante:
● Manejar los riesgos cibernéticos, trabajando de manera proactiva con los reguladores para configurar las nuevas normas y destinar parte del presupuesto al área de ciberseguridad para hacer frente a los principales riesgos de la organización.
● Implementar un programa integral sobre privacidad de datos que incluya un área dedicada exclusivamente a la cuestión.
Prioridad 7: Fomentar la sostenibilidad
La sostenibilidad se convirtió en un aspecto importante de las empresas. La información transparente acerca de los resultados e incidencias sobre cuestiones ambientales, sociales y de gobierno corporativo (ESG) ya no es solo una aspiración, sino un imperativo normativo, social y de reputación. El objetivo de cero emisiones netas es claro y cuenta con el respaldo público. Para contribuir en este aspecto, los líderes deberán considerar:
● Trabajar con tus pares para realizar informes de sostenibilidad corporativa (CSRD) para impulsar la estandarización y compartir las mejores prácticas.
● Incorporar las cuestiones ESG a la estrategia.
“La agenda de los CEO de telecomunicaciones contiene desafíos complejos y oportunidades atractivas. Sin embargo, asumir los riesgos y aprovechar las oportunidades no es tarea de un solo líder, sino de todos. No basta solo con adoptar estrategias ambiciosas y ejecutarlas a la perfección, se requiere además un cambio de mentalidad significativo. Los líderes deben ser fundamentalmente prácticos para desarrollar planes realistas y enfrentar las poderosas fuerzas de la inercia, que pueden ser un obstáculo para el cambio, en estas organizaciones que suelen tener grandes estructuras y fuertes culturas corporativas.”, concluye Alejandro Rosa.
