En el escenario económico actual, es común observar cómo muchas empresas recurren a una vieja receta ante la adversidad: la reducción de costos. Aunque esta táctica brinda cierto grado de control en momentos en que muchas cosas parecen estar más allá de nuestro control, una visión estrecha de buscar ahorros a corto plazo puede acarrear consecuencias no deseadas a largo plazo.
Este riesgo ha ido aumentando últimamente. En una encuesta de PwC realizada en noviembre de 2022, el 93% de los CEOs argentinos manifestaron que implementarían o considerarían la reducción de costos operativos en 2023, algo que no deja de ganar importancia con la evolución del contexto macroeconómico.
Cuando los programas de reducción de costos se implementan apresuradamente, hay poco debate sobre la intención estratégica detrás del gasto. Por lo general, los líderes asignan metas generales, dejando que los grupos funcionales y los gerentes de línea determinen rápidamente qué (o quién) debe irse. Eso termina dejando a las organizaciones más débiles, desequilibradas y, en algunos casos, sin dirección.
“La mayoría de las empresas que reducen costos dejan de crecer y pierden rentabilidad en los años posteriores a estos programas. Sin embargo, un grupo de empresas logra crecimiento de ingresos y rentabilidad superiores a la media de sus industrias—es decir, salen fortalecidas después de una transformación estratégica de costos” comentó Carlos Scavo, director de Strategy& de PwC Argentina.
Para comprender esto, PwC realizó un estudio de las 201 empresas públicas más grandes del mundo, y nuestra región, que implementaron mejoras de eficiencia entre 2015 y 2018 para evaluar los resultados a largo plazo, y encontramos 2 grupos claramente diferenciados. Mientras un grupo logró mejoras de corto plazo y debilitó sus resultados a futuro, el otro salió fortalecido.
De esas empresas, 125 (62%) lograron un crecimiento de ingresos y una rentabilidad inferiores al mercado en los 3 años posteriores hasta 2021. Sus ingresos se mantuvieron relativamente estables, cayendo un 0,6%, en promedio, y su EBITDA (acrónimo de los términos en inglés Earnings Before Interest Taxes Depreciation and Amortization) cayó un 8,3%.
A pesar de las mejoras anteriores en sus márgenes, sus esfuerzos finalmente no tuvieron éxito porque perjudicaron sus resultados futuros. Esto podría catalogarse como una típica reducción operativa de costos que no tuvo un abordaje estratégico por detrás que permita sostener una ventaja competitiva a futuro.
Por otra parte, 76 de esas 201 empresas tuvieron un mayor crecimiento de ingresos y márgenes en el período de 3 años posteriores. En promedio, sus ingresos aumentaron un 16,8% y su EBITDA un 6,8%. Esto podría catalogarse como una transformación estratégica de costos en la cual el abordaje se plantea como parte de la estrategia de negocio para lograr una ventaja competitiva sostenible a futuro.
Estas 76 empresas claramente se habían preparado para el éxito futuro. La pregunta es: ¿En qué acertaron ellos y los demás se equivocaron?
¿En qué consiste la transformación estratégica de costos?
Para tener éxito en la transformación de costos, es necesario comenzar con una hoja en blanco e ignorar los costos hundidos. Aplicar esta lente a cada proyecto, línea de presupuesto y función permite a los líderes observar la estructura de costos estratégicamente, lo cual es imperativo, porque puede que no haya tema más estratégico que dónde gastar los recursos de los accionistas.
La gestión estratégica de costos comprende 5 elementos fundamentales, cada uno de los cuales demanda un análisis estratégico y una visión a largo plazo:
1. Conexión de costos con resultados: Cada peso gastado se considera una inversión en la creación de valor para los clientes y en las capacidades necesarias.
Un ejemplo destacado de esta filosofía es la empresa sueca dedicada a la fabricación y venta minorista de muebles, IKEA, que vincula el ahorro de costos con la promesa de “ahorrar dinero juntos” con los clientes. Desde sus inicios, la empresa impulsó a los empleados a buscar cualquier oportunidad de ahorro de costos que no afectará la calidad de los productos, la experiencia del cliente o la eficiencia de las operaciones, una práctica que continúa hasta el día de hoy. Los diseñadores de IKEA, por ejemplo, trabajan continuamente en el embalaje para reducir sus materiales y tamaño, de modo que la empresa pueda colocar más piezas en un contenedor, ahorrar costos y ofrecer precios más bajos. Esta conexión directa entre costos e impacto en los resultados refleja un enfoque estratégico.
2. Simplificación radical: Las empresas a menudo dan por sentado que sus actividades son las adecuadas y realizan ajustes incrementales en lugar de adoptar una mirada más audaz y holística sobre qué negocios, líneas de productos, SKUs, operaciones o actividades de soporte deberían ser parte de su futuro. La mayoría también subestima el costo de la complejidad, midiendo sólo los costos directos en lugar de los costos del sistema.
3. Revisión de cadenas de valor con foco en digitalización: En la experiencia de PwC con empresas de América Latina, al revisar las actividades que insumen los recursos, innumerables empresas encuentran que tienen gente, tiempos y capas de complejidades dedicados a varias actividades, reportes y controles que se realizan porque alguna vez fueron necesarios, pero en realidad hoy ya no lo son. Muchas de estas actividades pueden ser eliminadas o reemplazadas por controles automáticos de datos—simplemente quedaron en el tiempo y falta una mirada fresca para cuestionar si eso es necesario.
4. Reevaluación del trabajo propio y del ecosistema: Crear nuevas capacidades diferenciales no es barato; hay mucha tecnología, datos y personas involucradas. Las empresas más destacadas reconocen en cuáles capacidades deben diferenciarse y consideran la externalización de otras actividades para aprovechar la escala de socios del ecosistema. Este enfoque implica una revisión exhaustiva de las competencias internas y externas, aprovechando la especialización de los socios para optimizar la eficiencia operativa.
A principios de la década de 2000, Apple se dio cuenta de que la fabricación no era ni central para su estrategia ni una fortaleza histórica. Como resultado, trasladó rápidamente casi toda la fabricación de componentes y productos terminados a sus socios del ecosistema. Eso liberó a la empresa para buscar una innovación aún mayor en materiales y diseño, y para integrar aún más datos y dispositivos en su oferta, fortaleciendo la diferenciación de sus productos.
Otros casos implican compartir actividades no diferenciadoras con otras empresas para ganar eficiencia. Por ejemplo, los diarios, que venden cada vez menos ediciones impresas, comparten las imprentas y la logística con sus propios competidores para minimizar la capacidad ociosa. O diferentes empresas participan en consorcios para recuperar y reciclar los envases de sus productos y así cumplir sus objetivos de economía circular—o las exigencias de responsabilidad ampliada de los productores.
5. Construcción de un sistema de gestión sostenible centrado en costos: La reducción de costos no debe ser una respuesta única a una desaceleración económica, sino una parte integral de la gestión diaria.
“Un tema recurrente que vemos en nuestra práctica en Latinoamérica es la optimización de procesos en los que participan proveedores o contratistas. Generalmente, los mayores impactos no se logran mediante negociaciones y compulsas de precios, sino revisando junto con los proveedores la manera en la que se realiza la actividad. Al hacerlo, muchas veces surgen maneras de consumir menos tiempo, personal o insumos y a la vez mejorar la calidad de esas actividades o servicios. Por ejemplo, un productor líder de cemento en Argentina readecuó su proceso de mantenimiento en conjunto con su principal operador logístico, minimizando el costo global de mantenimiento para ambas compañías” añadió Scavo.
Los líderes de las organizaciones pueden decidir el camino a seguir
La economía actual está poniendo la gestión de costos en el centro de las reuniones de directorio y de los equipos de liderazgo. Al abordar esta cuestión, los ejecutivos se enfrentan a una elección. Pueden reducir costos de la manera tradicional y correr el riesgo de debilitar sus organizaciones, o pueden hacer el arduo trabajo de repensar los conceptos básicos de su negocio para salir fortalecidos y potenciar el crecimiento y rentabilidad a futuro.
Los líderes de las organizaciones sabrán que han progresado cuando los costos no sean un tema negativo que solo ocupa a algunos pocos en la organización, cuando el presupuesto refleje realmente las decisiones estratégicas y cuando toda la empresa aprecie el valor de cada inversión o costo. En ese momento, no sólo habrán encontrado una mejor manera de gestionar los costos, sino que habrán encontrado una manera de transformar la empresa y dar forma a su futuro.
Con contribución de la investigación realizada por Vinay Couto, Paul Leinwand, y Sundar Subramanian
